5S

Az 5S egy olyan eszköz, amely segít egy rendezettebb, tisztább, biztonságosabb és hatékonyabb munkakörnyezetet létrehozni, ami pedig nagyobb termelékenységet, jobb vizuális menedzsmentet és magasabb fokú strandardizálást eredményez. 

• 1S Seiri:  Szortírozás, Osztályozás
• 2S Seiton: Szisztematikus rend, Egyszerűsítés
• 3S Seiso: Szép tisztaság, Tisztántartás, Ellenőrzés, Használatra kész
• 4S Seiketsu: Standardizálás, Stabilizálás, Egységesítés
• 5S Shitsuke: Szellemi önfegyelem, Fenntartás, Folyamatos fejlesztés

80-20-as szabály

A Pareto elvre utal, amely szerint sok esetben az okozatok 80%-a az okok 20%-ából ered. 

Andon

Vizuális menedzsment eszköz, a 'lámpa' szó japán megfelelőjéből ered. Az andon általában egy lámpa, amelyet a gépekre vagy gyártósorokra helyeznek, hogy vizualizálja a működési állapotot, és szükség esetén jelezzen a vezetésnek, a karbantartóknak vagy más dolgozóknak. Az andon általában a következő színkódolást használja: zöld (normál működés), sárga (átállás vagy tervezett karbantartás), piros (minőségi vagy folyamatbeli probléma, gép áll), gyakran hangjelzéssel kiegészítve. Az andon koncepció projektek állapotának jelzésére is használható, ekkor a zöld, sárga, piros jelzéseknek az "időben van, csúszik, késik" állapotok felelnek meg. Általános üzleti teljesítmény jelzésére is alkalmas, ekkor a a "tartjuk a célt, el vagyunk maradva a célhoz képest, nem teljesítettük a célt" állapotokat jelölik a színek.

Belső vevő

A vállalat minden olyan tagja, akinek egy másik munkatárs munkájára van szüksége a saját munkája teljesítéséhez. Például az értékesítő munkatársnak szüksége van a vevőszolgálati munkatársra, hiszen ő veszi fel a rendelést.

Csoportot átfogó minőségirányítás (GWQC)

Olyan rendszer, melynek minden eleme folyamatos interakcióban áll egymással, beleértve a beszállítókat is. Célja a termékek és szolgáltatások minőségének folyamatos fejlesztése és a vevői igények kielégítése.

Deming ciklus

A Deming vagy PDCA ciklus (más néven PDSA ciklus) egy folyamatos minőségfejlesztési modell, amely négy ismétlődő, egymást logikai sorrendben követő lépésből áll: Plan (megtervezni), Do (megcsinálni), Study vagy Check (leellenőrizni) és Act (beavatkozni). Célja a folyamatos fejlődés és tanulás.

Egydarabos áramlás

Egydarabos áramlásról akkor beszélhetünk, ha egyszerre egy termék készül el és továbbítódik a következő folyamathoz. Az egydarabos áramlás a következő előnyökkel bír: 1) a hibák gyorsan észlelhetők, így elkerülhető a nagy mennyiségű hibás termék gyártása, 2) rövid átfutási idő a termelésben, 3) csökkentett anyag- és készletköltség, és 4) minimális méretű munkaállomások tervezhetők.

Eredmény orientált vezetés

Vezetési stílus, melynek jellemzői általában az ellenőrzés, teljesítmény, termékkel kapcsolatos megfontolások, jutalmazás és/vagy büntetés.

Gemba (vagy GENBA)

Japán szó, amely szó szerint azt jelenti, hogy "a valós helyszín". A KAIZEN™ szemléletben az értékteremtés helyszínét jelenti, például termelő vállalat esetén a gyártási területet. Tágabb értelemben a Gemba a vállalat minden olyan helyszínét jelöli, ahol munkavégzés történik; így létezhet például mérnökségi Gemba, értékesítési Gemba, számviteli Gemba stb.

Hanedashi

Automatikus alkatrész kilökés. Az alkatrészek gépbe helyezése kézzel is történhet, de a ciklus végén a feldolgozott alkatrész automatikusan kilökődik, hogy az operátornak csak be kelljen helyezni a következő alkatrészt, a kilökött darabot pedig továbbítania a következő folyamathoz, ezzel csökkentve a ciklusidejét.

Just-in-Time (JIT)

A Just-in-Time egy olyan rendszer, amely a vevői igényeknek megfelelően "húzza" a termékeket a termelési folyamatokon keresztül, ahelyett, hogy a becsült igények alapján "tolná" őket végig a folyamatokon. Ennek a technikának a bevezetése különböző Lean eszközök segítségével lehetséges, úgy mint a Folyamatos Áramlás, Heijunka (kiegyenlített termelés), KANBAN, Standard Munka és Ütemdő. A Just-in-Time segítségével elérhető eredményekhez tartozik a gyártósor-kiegyenlítés, az egydarabos áramlás, kicsi vagy semennyi többlet anyagkészlet.

KAIZEN™

Japán szó, melynek jelentése "változás a jó irányba". A KAIZEN™ egy fokozatos, hosszútávú megközelítés, melynek lényege, hogy fokozatos, kis változtatásokat vezetünk be a folyamatainkban, így fejlesztve a hatékonyságot és a minőséget. A KAIZEN™ szemléletet Masaaki Imai tette népszerűvé a "Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success" című könyvével.

KAIZEN™ Javaslati Rendszer

A KAIZEN™ Javaslati Rendszer nélkülözhetetlen része az egyénorientált KAIZEN™-nek. A rendszer gondosan felépített, bevezetett és kommunikált a dolgozók felé. Figyelembe kell venni a felső vezetés reagálási hajlamát, és olyan környezetet kell létrehozni, amelyben a visszajelzések, elismerések és jutalmazások dominálnak.

KAIZEN™ Kultúra

Vállalati kultúra, amely három alapelven alapszik - Folyamat és Eredmények, Rendszerszintű Gondolkodás, Ítélkezés- és Hibáztatásmentesség.

KAIZEN™ alapelvek

A KAIZEN™ alapja három alapelv és hét koncepció, ezeken alapszanak a Folyamatos Fejlesztés és Total Quality Management bevezetéséhez szükséges eszközök, és ezek formálják a vállalat vezetésének kultúráját és gondolkodásmódját.

KANBAN

Toyota által kifejlesztett készletgazdálkodási rendszer, a Just-in-Time termelés anyagszükségletének tervezésére alkamas eszköz. A KANBANt gyakran a Lean termelés központi elemének tekintik, és valószínűleg ez a legelterjedtebb jelzőeszköz a húzórendszerekben. A KANBAN egy vizuális jel (Kan- kártya, Ban- jel). Az automatikus feltöltésű rendszerekben (kártyák jelzik, ha újabb árura van szükség) az áruk áramlása a külső beszállítóktól kezdve, a gyáron át, a vevőkig szabályozott; ezt a rendszert nevezzük "KANBAN" rendszernek.

Keresztfunkcionális vezetés

A KAIZEN™ és a Total Quality Management stratégiai célkitűzéseinek az eléréséhez osztályok közötti együttműködésre van szükség, hiszen csak így lehet a célokat és intézkedéseket véghezvinni.

Kulcsfolyamatok

Azok az elsődleges értékadó tevékenységek, amelyeket hiánytalanul el kell végezni a vállalat versenyképességének biztosítása érdekében.

Külső vevő

Végső vevő, aki megvásárolja a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait, de nem dolgozója vagy része a szervezetnek. A világszínvonalú vállalatok célja, hogy folyamatosan kielégítse a külső vevők igényeit, így növelve a termékei vagy szolgáltatásai iránti keresletet.

Látható Menedzsment

Sokféle információ megjelenítése a munkahelyen. Ezek az információk lehetnek a munkával vagy az üzlet egészével kapcsolatosak, de mutathatják például azt is, hogy hol tartanak a csoportok az egyes projektekkel. Látható menedzsmentre példák a KANBAN kártyák, az árnyéktáblák vagy a képes forgatókönyvek.

muda

Japán szó, melynek jelentése "veszteség", a TPS egyik kulcsfontosságú koncepciója, egyike a három, optimális erőforráselosztástól való eltérésnek (muda, Mura [Egyenetlenség] és Muri [Túlterhelés]).

muda vadászat

Séta a Gembán, melynek célja a különböző típusú Mudák észrevétele, megfigyelése. A Gemba tele van információval és fejlesztési lehetőséggel, de ezek észrevételéhez gyakorlott megfigyelő szemre van szükség. Fontos, hogy a muda vadászatnak nem célja hibások és felelősök keresése.

A hagyományos módszerekkel szemben, amelyek a hibák és problémák felelőseit keresik, ez a megközelítés a problémák megoldását keresi. Ehhez a szemlélethez egyfajta gyermeki kíváncsiság is hozzátartozik. Ítélkezés nélküli kíváncsiság a dolgok működésével kapcsolatban, és hogy hogyan lehetne fejleszteni őket; nincsen jó vagy rossz, helyes vagy helytelen. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a vezetőknek soha sem kell ítélkezniük, hiszen a jó ítéletek elengedhetetlenek a döntéshozásban.

Nem statisztikai minőségirányítás

A legtöbb minőségirányítási módszer nem statisztikai, főleg amelyek az emberi erőforrásokkal foglalkoznak. Elemeik az önfegyelem, morál, kommunikáció, emberi kapcsolatok és standardizálás. A statisztika csak egy eszköze a minőségirányításnak, és csak korlátozottan alkalmazható emberekkel és emberi módszerekkel kapcsolatban.

PDCA

A Deming vagy PDCA ciklus (más néven PDSA ciklus) egy folyamatos minőségfejlesztési modell, amely négy, ismétlődő, egymást logikai sorrendben követő lépésből áll: Plan (megtervezni), Do (megcsinálni), Study vagy Check (leellenőrizni) és Act (beavatkozni). Célja a folyamatos fejlődés és tanulás.eps for Continuous Improvement and learning: Plan, Do, Study (Check) and Act.

QCD

A QCD (Quality-Minőség, Cost-Költség, Delivery-Szállítási pontosság) koncepció lényege, hogy termékeinket és szolgáltatásainkat megfelelő minőségben, elérhető áron, és megfelelő időben szállítsuk.

Quality Function Deployment

Olyan rendszer, amelyben a vevői igényeket ("true quality characteristics", azaz valós minőségi jellemzők) tervezési jellemzőkké alakítják át ("counterpart characteristics"). A tervezési jellemzőket "összetevők", "alkatrészek" és "gyártási folyamatok" alrendszerekre bontják le, hogy pontosan a vevői igényeknek megfelelő terméket tudjanak fejleszteni. A QFD egyike a 7 KAIZEN™ Rendszernek.

Radar diagram

10 gyűrűvel és tengellyel rendelkező, kör alakú diagram, melynek tengelyei a KAIZEN™ 3 alapelvét és 7 koncepcióját reprezentálják. Segítségével egy nullától (a középpont) tízig (a külső gyűrű) terjedő skálán lehet értékelni a KAIZEN™ alapelvek és koncepciók betartásának mértékét egy vállalatnál.

SDCA Ciklus (Standardize-Standardizálni, Do-Megcsinálni, Check-Leellenőrizni, Act-Beavatkozni)

A PDCA ciklus finomított változata, melynek célja a gyártási folyamatok stabilizálása, mielőtt fejlesztéseket próbálunk bevezetni.

Shojinka

A Shojinka rugalmas operátorkiosztású gyártósort jelent, amelynek lényege, hogy a gyártósor operátorkiosztását a vevői igény szerint lehet változtatni úgy, hogy ehhez nem kell a készleteket megnövelni, és a termelékenység sem csökken. Angolul “labor linearity”-nek is nevezik, amely arra utal, hogy a gyártósor kapacitása a gyártási mennyiség növekedése vagy csökkenése esetén is kiegyenlíthető.

Statisztikai minőségirányítás (SQC)

Statisztikai módszerekkel (Pareto diagram, hisztogram, ok-okozati diagram stb.) biztosítható, hogy a gépek mindig az elfogadható tolerancián belül működjenek, emellett minőségi problémák megoldására is alkalmazhatóak.

Szabályozó kártya

Egy diagram, amely alsó és felső beavatkozási beavatkozási szinttel rendelkezik, amelyek között a gép "szabályozott". Gyakran egy középvonal is be van rajzolva a két határ közé, amely segít észlelni az egyik határ felé való eltolódást.  A fontos mérések diagramon való ábrázolása megmutatja, hogy mikor válik a gép "szabályozatlanná", azaz mikor kell beavatkozni. A módszer egyike a 7 minőségügyi eszköznek.

Total Productive Maintenance (TPM)

A TPM a karbantartás egy holisztikus megközelítése, amely a gépek és eszközök rendelkezésre állási idejének maximalizálása érdekében a proaktív és megelőző karbantartásra fókuszál. A TPM elmossa a karbantartás és a termelés közti határokat, erős hangsúlyt helyez arra, hogy az operátorok vegyenek részt eszközeik rendben tartásában.

Total Quality Control vagy Total Quality Management (TQM)

A Total Quality Management vagy TQM egy integrált vezetési filozófia, melynek célja a folyamatok és termékek minőségének folyamatos fejlesztése. A TQM alapja az a feltételezés, amely szerint a folyamatok és termékek minőségéért mindenki felelős, aki részt vesz az előállításában, vagy fogyasztója az adott terméknek, ezért szükség van mind a vezetőség, a munkatársak, a beszállítók és a vevők együttműködésére, hogy kielégítsük, vagy akár túlszárnyaljuk a vevői igényeket.

Toyota Termelési Rendszer = Toyota Production System (TPS)

Módszertan, amely a Toyota több, mint 50 éves KAIZEN™ tapasztalatának eredményeképp jött létre. A TPS alapja a termeléskiegyenlítés, tartóoszlopai pedig a Just-in-Time és a Jidoka.

Upstream Menedzsment

Egy KAIZEN™ koncepció és folyamat, amelynek célja a hibák kiküszöbölése folyamatos fejlesztéssel, a folyamat végétől a folyamat eleje felé haladva. Először az ellenőrzésen, aztán a gyártósoron, végül pedig a fejlesztésben.

Vizuális Menedzsment

A Vizuális Menedzsment egy eszköztár, amely elősegíti a vizuális kommunikációt és irányítást a munkahelyen. A VM filozófia alapja a tapasztalat, miszerint "amit mérünk és láthatóvá teszünk, azt meg fogjuk csinálni". Egyszerű és hatékony vizuális eszközök állnak rendelkezésre a célállapot meghatározására, a folyamatok megértésére és az eltérések korrigálására.

Vállalati kultúra

Az értékek és viselkedési formák, amelyek hozzájárulnak a vállalat egyedi közösségi és pszichológiai környezetének kialakulásához.

Vállalati politika

Japánban ez a kifejezés a közép- és hosszútávú vezetői prioritásokat, és az éves célokat jelenti. A vállalati politika célokból és intézkedésekből áll (ends and means). A célok (Control Points) általában a felső vezetés által meghatározott, például értékesítéssel, profittal és piaci részesedéssel kapcsolatos számszerű értékek. Az intézkedések (Check Points) konkrét akciótervek, melyek célja az éves célok elérése.

Vállalati politika lebontása

A vállalat vezetési politikájának bevezetési folyamata közvetlenül, a vezetőkön keresztül, és közvetetten, a szerepeken átívelő integráción és együttműködésen keresztül.

Változékonyság szabályozása és az újraelőfordulás megelőzése

Egy KAIZEN™ koncepció, amelyet gyakran "Ötször miért" elvnek is hívnak, mert kíváncsi kérdések sorozatával keresi a problémák gyökérokát, hogy a problémákat véglegesen meg tudjuk szüntetni.

Véletlen ingadozás

A minőségirányításban az eltérések eredendő forrása 1. véletlenszerű, 2. mindig jelen van, 3. a folyamat minden egyes kimenetét befolyásolja. A véletlen ingadozás átalában a rendszer egy olyan elemére vezethető vissza, amelyet csak a vezetés tud korrigálni.

Vízipók (Mizusumashi)

Egy olyan személy, aki az alkatrészek és nyersanyagok kis mennyiségben a munkaállomásokra való szállításával kapcsolatos összes logisztikai feladatot ellátja, a gyártásközi készletek minimalizálása érdekében. Ez lehetővé teszi a gépek egymáshoz közel való elhelyezését, és az operátornak sem kell megszakítania a munkaciklusát, így a szállítási veszteség minimalizálható. A Vízipókok általában tapasztalt dolgozók, akik tudják, hogy a szükséges alapanyagokat hol tárolják, és sok munkaállomást ki tudnak szolgálni.

Warusa-Kagen

TQC-ban használt kifejezés, olyan dolgokra használjuk, amelyek még nem jelentenek problémát, de nem is működnek igazán jól. Gyakran fejlesztési tevékenységeket indítanak, hiszen ha nem foglalkozunk velük, könnyen komoly problémákká válhatnak. Általában az operátorok észlelik először a Warusa-Kagen-t a Gembán, így ők vannak a fejlesztések frontvonalán.

Yokoten

A Yokoten egy japán kifejezés, melynek jelentése "vízszintes terjeszkedés", amely arra utal, hogy a KAIZEN™-ben jó eredményeket elért területek intézkedéseit a többi területen is érdemes bevezetni. A Yokoten vonatkozhat termékfejlesztési ötletek, üzleti folyamatok, gépbeállítások, használt anyagok vagy módszerek "lemásolására". A Yokoten működéséhez szükség van az osztályok közötti "menj, és nézd meg" információcsere elvre, beleértve a sikereket és a kudarcokat is.

A TBP-nek (Toyota Üzleti Gyakorlat -Toyota Business Practice) nevezett problémamegoldási folyamatban a Yokoten tevékenység a következő 8 lépésben történik:

• A probléma tisztázása
• A probléma lebontása
• Cél meghatározása
• Gyökérok elemzése
• Ellenintézkedések hozása
• Ellenintézkedések végigkövetése
• Az eredmények és a folyamat értékelése
• Sikerek standardizálása, tanulás a hibákból

A Yokoten meghatározó szerepet tölt be a Lean kultúra hosszútávú sikerében, de a rövidtávú eredményekre is nagy hatással van. A Yokoten siker-sokszorozó hatású; jó KAIZEN™-t végezni, átvenni az eredményeket, tanulni belőlük, és a jövőben mindenhova bevezetni, ahol lehetséges, megsokszorozva ezzel a KAIZEN™ tevékenységgel elért eredményeket.Nincs arra garancia, hogy ez a folyamat önmagától folytatódni fog a jövőben. Ahhoz, hogy vállalatunk Lean maradjon, folyamatosan alkalmaznunk kell a Yokoten-t. Ez általánosságban is jellemző a Lean-re. 

Átfutási idő

A teljes idő a vevői megrendeléstől addig a pontig, amikor az áru szállításra kész állapotba kerül. A szolgáltató szektorban a vevői igény megfogalmazásától addig a pontig, amikor ezt az igényt kiszolgáltuk.

Értékáram térképezés (Value Stream Mapping)

A jelenállapotról a beszállítóktól, a gyártáson keresztül, a vevőkig tartó informácó- és anyagáramlásról alkotott vizuális kép. A teljes átfutási időt, a folyamatok ciklusidejét és az értékadó folyamatok idejét kell mérni és megjeleníteni. A jövőállapotot az elérni kívánt eredmények, a piaci helyzet és az üzleti stratégiai célok alapján kell meghatározni.

Ütemidő

Az egydarabos anyagáramlás kiegyenlítésének fontos eleme. Az ütemidő (vagy takt idő) a napi vevői igény, szállításra kész egységekben mérve (televíziók, autók, konzervnyitók stb.), osztva a 24 órás periódusban munkavégzésre fordítható percek vagy másodpercek számával